• Interes narodowy jest interesem spółki
Biuletyn Podatki i Rachunkowość:

Interes narodowy jest interesem spółki

25 marca 2019

Maciej Wośko, "Gazeta Bankowa" |

Chcę budować siłę grupy i zostawić w niej zysk. Dziś pracujemy w Orlenie z zespołem doświadczonych i zdeterminowanych ludzi, realizując strategię narodowego czempiona – wyjaśnia Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen, w rozmowie z Maciejem Wośko, redaktorem naczelnym „Gazety Bankowej”

5 lutego minął rok, od kiedy podjął się pan poprowadzenia narodowego czempiona na stanowisku prezesa zarządu PKN Orlen. Kluczowymi wydarzeniami tych 12 miesięcy były: rozpoczęcie procesu fuzji Orlenu z Lotosem, rozpoczęcie Programu Rozwoju Polskiej Petrochemii, rozwój stacji paliw z promocją polskich produktów, dywersyfikacja dostaw surowców… Które z nich są dla pana najważniejsze?

Daniel Obajtek: Obejmując funkcję prezesa PKN Orlen, zadeklarowałem, że moim priorytetem jest wzmacnianie pozycji koncernu w kraju i za granicą oraz wzrost jego wartości dla akcjonariuszy. Pamiętam o tej deklaracji każdego dnia. Ten rok przyniósł wiele ważnych decyzji we wszystkich obszarach działalności, które będą miały przełomowe znaczenie dla przyszłości koncernu. Mam satysfakcję, że niektóre podjęte działania już procentują, co przekłada się na bardzo dobre wyniki finansowe.

I to wbrew głosom malkontentów, które pojawiały się zaraz po pana nominacji…

Szczerze mówiąc, nie bardzo już chcę do tego wracać. Ale skoro pan to przypomniał, to faktycznie pierwsze tygodnie były wyzwaniem. Musiałem się przekonać, jakie są możliwości zmian, zaproponować nowy kierunek rozwoju. Spotkałem się z atakiem niektórych mediów i zarzutami, że największą spółką w Europie Środkowo-Wschodniej będzie zarządzać człowiek PiS.

To akurat się zgadza, jest pan przecież człowiekiem Prawa i Sprawiedliwości.

Nigdy się tego nie wypierałem. Jestem członkiem PiS i utożsamiam się z jego programem gospodarczym, ale jednocześnie pamiętam, że kieruję spółką giełdową i ponoszę odpowiedzialność przed akcjonariuszami. Nie zapominajmy jednak, że PKN Orlen to największa polska firma, dlatego realizując projekty biznesowe, również bierzemy pod uwagę rozwój gospodarczy kraju. To zresztą działa w obie strony. Wystarczy przypomnieć sukces pana premiera Mateusza Morawieckiego w uszczelnieniu szarej strefy w obrocie paliwami. Skuteczne wdrożenie i egzekucja tych przepisów wpłynęły na wzrost sprzedaży paliw przez PKN Orlen. Skorzystał na tym budżet państwa. Orlen w 2018 r. z tytułu różnych podatków do budżetu państwa wpłacił ponad 36 mld zł, podczas gdy w 2015 r. było to ok. 10 mld zł mniej. To najlepiej pokazuje, że realizacja celów biznesowych może i powinna współgrać z interesem narodowym.

Uspokajał pan nastroje po odejściu poprzedniego zarządu?

Orlen wiele zawdzięcza prezesowi Wojciechowi Jasińskiemu. To nie jest tak, że koncern zaczął się zmieniać dopiero po mojej nominacji. Nigdy nie wypowiem się negatywnie o działalności prezesa Jasińskiego, którego niezwykle cenię i szanuję.

Zamyka pan jednak swój pierwszy rok zarządzania Orlenem i otwiera kolejny.

Jeśli pyta pan, co jest dla mnie najważniejsze, to wszystkie procesy, które rozpoczęliśmy, traktuję równorzędnie. Wynikają one właśnie z koncepcji opracowanej i przedyskutowanej rok temu. I się uzupełniają. Ważne są połączenie Orlenu z Lotosem, rozbudowa przemysłu petrochemicznego, z którą wiąże się rozbudowa produkcji nawozów, inwestycje na Litwie, wykup czeskiego Unipetrolu, inwestycje w Płocku, Trzebini i Jedliczach. Także ekspansja na rynkach zewnętrznych – a ta wiąże się z potrzebą budowania rozpoznawalności marki. Stąd nasze inwestycje w sponsoring międzynarodowego sportu, jakim jest Formuła 1, do której wraca znakomity polski zawodnik Robert Kubica.

Choć polityka sponsoringowa Orlenu dostarczała w minionym roku sporo emocji…

To też element pracy koncepcyjnej. Podeszliśmy do sponsoringu trochę inaczej, renegocjowaliśmy kontrakty, bo musimy wiedzieć, jak wydawane są nasze pieniądze.

Wróćmy do biznesu. List intencyjny w sprawie przejęcia Grupy Lotos okazał się trzęsieniem ziemi.

Podpisanie listu jest sprawą prostą – znacznie więcej energii potrzeba, by sprostać założonemu planowi.

Może i tak, ale choć od lat mówiono o potrzebie budowy jednego, narodowego koncernu paliwowego, nikt tak daleko jeszcze nie doszedł.

W spółkach za rządów Platformy Obywatelskiej brakowało decyzyjności. Gdyby którykolwiek prezes ogłosił potrzebę fuzji Lotosu z Orlenem, to na drugi dzień siła polityczna, która tak bardzo podkreślała wagę gospodarki, „zielonej wyspy” i liberalizmu, odwołałaby go z hukiem. Ta fuzja powinna być ponad polityką, ponad podziałami partyjnymi – jest ważna dla przyszłości Orlenu, Lotosu oraz całej gospodarki polskiej i w tym regionie Europy. Jeśli dziś ktoś protestuje przeciw temu procesowi, działa na niekorzyść polskiej gospodarki.

Wciąż czekamy na decyzję Komisji Europejskiej.

Każdy kraj ma trochę inaczej ułożony biznes rafineryjny, więc musieliśmy i wciąż musimy wyjaśniać, tłumaczyć, porównywać – tak, by nasza wizja była dla Komisji Europejskiej oraz naszych partnerów jasna i zrozumiała. Oczywiście zdefiniowaliśmy próg ekonomicznej opłacalności przejęcia Lotosu. Pilnujemy, by podobnie jak w przypadku dostaw surowca każdy kontrakt był korzystny dla spółki, akcjonariuszy, a w konsekwencji także dla Polski i naszego regionu.

Za nami dziesiątki analiz, dokumentów, opracowań, wniosków, spotkań z Komisją Europejską. Pokazaliśmy nasze specyficzne uwarunkowania biznesowe, gospodarcze, geopolityczne… Proces postępuje zgodnie z planem. Zrobię wszystko, żeby zakończył się sukcesem. Trzeba było tylko odwagi, by podjąć decyzje, które pozwoliły ten proces rozpocząć. Determinację wykazujemy, dywersyfikując dostawy ropy. Jeszcze kilka lat temu prawie 100 proc. dostaw pochodziło z kierunku wschodniego, zmniejszyliśmy ten wolumen do 70 proc. Obecnie pozyskujemy ropę z wielu innych kierunków. Kupujemy takie gatunki ropy, z której w najbardziej ekonomiczny sposób uzyskujemy produkt potrzebny naszemu rynkowi. Liczy się i cena, i jakość ropy.

Ropa saudyjska jest lepsza i tańsza?

Pozyskujemy surowiec z kilku kierunków, w tym z krajów arabskich. Oprócz ropy pochodzącej z umów długoterminowych z Rosjanami (Rosneft Oil Company, Tatneft Europe AG) oraz z Saudi Arabian Oil Company, rafinerie z GK ORLEN przerabiały już m.in. surowiec pochodzący z Iranu, Iraku, Azerbejdżanu, Kazachstanu, Nigerii czy Norwegii. Każdy surowiec jest nieco inny i może być trochę inaczej wykorzystany. Istotne są nie tylko cena baryłki ropy, lecz również jakość i produkt, który możemy uzyskać z danego surowca.

Rozumiem, że na tym właśnie polega rola koncernu naftowego, petrochemicznego…

Dzięki zrealizowanym w ostatnim czasie inwestycjom rozwojowym dziś dysponujemy jednym z najnowocześniejszych obiektów laboratoryjnych w Europie. W ten sposób stworzyliśmy warunki do analizy próbek ropy w cyklu 24-godzinnym, a to pozwala na bieżący monitoring zakładanych uzysków z przerobu surowca.

Akcjonariusze to zauważają, a cena akcji Orlenu została ustabilizowana.

Do mediów, do opinii publicznej trafia informacja o może 15 kluczowych procesach, które dzieją się w PKN Orlen. Tymczasem w tle są dziesiątki, setki działań, w których realizujemy pewną wizję rozwoju koncernu.

Dlatego wymienił pan prawie wszystkich prezesów spółek zależnych w koncernie i obniżył wynagrodzenia o 20 proc.?

Wzmacniamy spółki zależne. Część z nich restrukturyzujemy. Optymalizujemy zatrudnienie w tych spółkach, by budowały swoje kompetencje i zabezpieczały biznes całej grupy. Nie możemy pozwolić, żeby wyprowadzono „na zewnątrz” wszystkie zadania, bo kiedyś te niezwiązane z grupą spółki odsączą zysk Orlenu. Chcę budować siłę grupy i zostawić w niej zysk. Wracając do zmian kadrowych, to gdyby ich nie było, nie udałoby się tak sprawnie przeprowadzić tylu procesów. Nie dokonałem tego przecież sam. To cały zarząd, cała kadra dyrektorska, ale przede wszystkim to zasługa 20 tys. pracowników, którzy na co dzień wdrażają te wszystkie projekty. Z nimi można je przeprowadzić i wprowadzać tak nowatorskie programy jak „Orlen w portfelu”, który jest skierowany do inwestorów indywidualnych. Nie jestem osobą, która z założenia zwalnia ludzi. Ale jeśli organizuję spotkanie z zarządami spółek, to wymagam od prezesów, by potrafili odpowiedzieć na proste pytania. Nie zatrudniamy celebrytów, którzy nie znają wyników prowadzonych przez nich spółek, wysokości odpisów amortyzacyjnych, działań strategicznych, planów zarządzanej spółki… Oczywiście to rady nadzorcze decydują o zmianach zarządów spółek. Jako prezes PKN Orlen mogę udzielać rekomendacji.

Ma pan doświadczenia z Energi, której był pan prezesem.

Orlen to zupełnie inna firma. To zupełnie inne procesy. W Enerdze potrzebę połączenia spółek, bo było ich w grupie za dużo, kwestię urynkowienia podejścia do „zielonych certyfikatów”, konieczność przeprowadzenia zmian technologicznych, widać było na pierwszy rzut oka. W Orlenie wszystko jest znacznie bardziej złożone, ponadwymiarowe, międzynarodowe. W grupie Orlen mamy szóstą co do wielkości spółkę w Czechach, największą na Litwie. Jesteśmy polską spółką strategiczną.

Zdecydowana poprawa stosunków z Litwinami, w kontekście rozwoju Orlen Lietuva, była sporym sukcesem.

W działania biznesowe wkracza polityka międzynarodowa, decyzje na szczeblach rządowych mają wpływ na realizację biznesu z danym krajem. W tym przypadku to przede wszystkim sukces pana premiera Mateusza Morawieckiego, który stworzył takie podwaliny polityczne, by rozmowy biznesowe były znacznie prostsze. Pokazaliśmy naszym sąsiadom, że do inwestowania podchodzimy niezwykle poważnie, by litewska rafineria była konkurencyjna na rynku globalnym. Trzeba też pamiętać, że Możejki są strategiczną rafinerią także dla polskiego rynku – nie jesteśmy w stanie uzupełnić wzrostu zapotrzebowania na paliwa, bazując jedynie na polskich rafineriach. Proszę zwrócić uwagę, że planujemy wydać w tym roku na inwestycje w grupie kapitałowej 5 mld zł. To o 700 mln zł więcej niż w roku ubiegłym.

PKN Orlen jest spółką akcyjną, która jednak działa w imieniu akcjonariuszy. Kilkakrotnie z prezesami spółek z udziałem skarbu państwa rozmawialiśmy na temat godzenia interesu narodowego i biznesowego. Pana zdaniem to są dwa różne pojęcia czy można jednak między nimi znaleźć wspólny mianownik?

Trzeba je oczywiście łączyć. Każdy obywatel Polski korzysta z Orlenu, nawet nieświadomie. Korzysta z produktów spółki – petrochemii, paliw. Łączymy interes ekonomiczny spółki i interes narodowy. Zarządzanie firmą o tak wyjątkowym znaczeniu nie tylko z uwagi na skalę działania, lecz również strategiczną rolę w budowaniu siły polskiej gospodarki, wiąże się ze szczególną odpowiedzialnością wobec wszystkich grup interesariuszy. Jeżeli np. dywersyfikujemy dostawy ropy, znajdujemy lepszy, bardziej atrakcyjny ekonomicznie surowiec, działamy w interesie ekonomicznym spółki. Uniezależniamy też kraj od dostaw z jednego kierunku, rozwijamy gospodarkę, zapewniamy bezpieczeństwo dostaw i produkcji.

Produkty polskich producentów na stacjach Orlenu, wspieranie gospodarczego patriotyzmu – to interes narodowy czy biznesowy?

I jedno, i drugie. Jeśli my „robimy biznes” z polskimi producentami, oni też nas wybierają – tankując paliwo, inwestując, angażując się w programy lojalnościowe. Jeśli rozwija się jakakolwiek polska spółka, rozwijają się też Orlen i polska gospodarka. Nie można tego bagatelizować w firmie, która realizuje obroty na poziomie 110 mld zł.

To dlaczego przez tyle lat na polskich stacjach nie było polskich kanapek, polskich soków, jabłek, polskich produktów?

No przecież gospodarka nie miała być narodowa, kapitał nie miał mieć narodowych barw. Nie było żadnych narzędzi umożliwiających wspieranie takich projektów. Ci, którzy się tu zacementowali, bali się spotykać z polskimi przedsiębiorcami, bo po co ryzykować… Orlen był dla tych, którzy byli w Orlenie i mieli tu być na zawsze. Nikomu nie zależało na wprowadzaniu konkurencji. Dziś pracujemy w PKN z zespołem doświadczonych i zdeterminowanych ludzi, którzy dostali szansę i zwyczajnie chce im się pracować, korzystają z tej szansy, realizując strategię narodowego czempiona.

Daniel Obajtek

Menedżer, przedsiębiorca oraz doświadczony działacz samorządowy, ukończył Program Executive MBA. Prezes Zarządu PKN ORLEN od 5 lutego 2018 r. Wcześniej pełnił funkcję prezesa Energi SA oraz prezesa Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, gdzie skutecznie usprawnił procesy związane z wydatkowaniem wielomiliardowych środków z funduszy unijnych i krajowych. W spółce energetycznej zoptymalizował koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa i zreformował je pod względem organizacyjnym. Jest też członkiem Rady Programowej Forum Ekonomicznego w Krynicy i przewodniczącym Rady Polskiego Komitetu Olimpijskiego. W styczniu 2019 kapituła nagrody Człowiek Wolności tygodnika „Sieci” uhonorowała Daniela Obajtka wyróżnieniem gospodarczym za wspieranie idei gospodarczego patriotyzmu i gospodarczego bezpieczeństwa Polski, konsekwencję i determinację w działaniu oraz za szczególną dbałość o budowanie wartości narodowego czempiona – PKN Orlen.

 

Gazeta Bankowa